不少企业的成功都是战略大单品的成功，茅台、可口可乐、王老吉、红牛，等等。
添可曾凭借开创“洗地机”的新品类，在5年内业务规模翻10倍、利润翻20倍，收入近百亿元，堪比搭上火箭。
面对激烈的市场之间的竞争，很多国货采取的还是低价竞争的策略，既挤压了行业的利润，还给海外消费者留下“低价”的刻板印象。
这是全球一些成功企业的凌厉打法——与其在竞争饱和的红海中“虎口夺食”，不如让自己成为蓝海中的一只老虎。
北大宫玉振老师讲过一个例子——关于华为、小灵通与3G的战略，能比较形象地解释这句话：
在上世纪末，中国电信推出了小灵通，当时的UT斯达康和中兴通讯依靠这项业务取得了高速发展。
UT斯达康一年的出售的收益曾经达到100亿，在当时这是足以让所有企业都为之动心的数字。
华为也看到了这样的机会，所以很快就提交了小灵通业务的相关计划，但结果任正非否决了这项计划。
在任正非看来，错过小灵通，华为可能失去了大块利润，但错过了3G，将错过未来，那将极度影响华为成为一个伟大企业的进程，而这绝对是一个不可饶恕的失策。
也因此，华为把大部分人力和财力投入在全世界内还没有商用的3G业务，8年后的2009年，华为凭借技术拿下第一块3G牌照，华为也因此一飞冲天，将所有的竞争者都抛到了身后。
至于当时风光一时、占据国内小灵通市场半壁江山的UT斯达康，在主流市场已很难看到这家企业的身影了。
除了华为，能发现，大多数成功乃至伟大的企业都遵循着“在红海中创造蓝海”的路径，与其在一个竞争非常激烈的市场拼杀搏斗，不如进入一片更高维度的蓝海，进而成功突围。
比如，苹果智能手机让整个手机市场实现了一次“大换血”；特斯拉电动车掀开了新能源汽车赛道的帷幕；英伟达也借助GPU芯片实现了对英特尔、AMD的弯道超车。
而在国内，比亚迪从电池行业转型为汽车制造业，后又全方面进入新能源汽车赛道，并成为全世界首家实现500万辆新能源汽车下线的车企；
在电商格局基本定下来时，拼多多又靠着社交电商，创造一片新蓝海……都在说明一点：
回到添可来看，为什么其只创立5年，就能创造一个百亿单品，利润翻上20倍……
就像科沃斯“扫地机器人”，就是钱东奇在1999年在一篇报道哈工大举行机器人足球比赛的新闻中产生的灵感：机器人都可以踢足球，为什么不能让机器人扫地做家务呢？
于是在2009年，科沃斯发布了全球第一台会说话、会跳舞的扫地机器人「地宝 730 」；
也就在那一年，钱东奇提出了家庭服务机器人蓝海战略，也正是这个蓝海战略让科沃斯从吸尘器的红海中跳了出来，进入到一个更高纬度的蓝海市场。
2018年，添可创立，创立之初添可便与科沃斯明显区分开来，科沃斯专注于机器人赛道，添可则定位为中高端智能家电品牌，专注于智能小家电赛道。
2019年，添可上市了首款产品智能吸尘器PURE ONE，但摆在添可面前的是一个在吸尘器领域扎根已久的龙头——戴森。
“在看不到宝石的地方去挖宝石，你才有机会挖到最多的宝石，但前提是你相信这一个地区有宝石。”
一般来说，吸尘器只能实现扫地、吸尘的功能，但大多数人除了清洁地面时，除了扫地，还会再拖一遍地，添可就是发现了这个潜在客户的真实需求，将两者结合起来，创造了洗地机。
尽管当时的洗地机赛道无人问津，但这背后却是一个近千亿规模的地面清洁赛道，而添可也用事实上了洗地机赛道的潜力。
2020年，添可的“芙万”洗地机上市，上市第一年，“芙万”洗地机洗一度成为断货王，并迅速在国内外市场拿下市占率第一。
之后，添可更是迎来一波大爆发，在国内外市场“攻城略地”：2021年，品牌出售的收益达51.37亿元，同比2020年增长307%，2022年，其业务规模相较成立之初翻了10倍，利润翻了20倍……
在《基业长青》中，柯林斯推崇那些更注重自我创新，而不是把对手当做最终目标的公司。
对于优秀的企业来说，都是如此，它们不会永远只守着自己的“一亩三分地”，而是于红海中创造蓝海，用新视野创造新格局。
因此添可之所以能在5年内达成百亿规模的一个重要原因，正是由于它在强敌林立、弱肉强食的商业世界中，找到了一个独属于自身个人的“生态位”。
这也正是添可的成功之道：每当大家看到添可推出新产品时，一定是去重新定义某个品类。
5年时间，添可实现从0到100亿的跨越，从外界视角来看，这样的一个过程似乎很顺利，仿佛靠一句轻飘飘的“在红海中创造蓝海”就足以致胜。
钱东奇回忆，这样的一个过程就像是在“走黑路”——2018年，当他带着早年跟他一起创业的“老革命们”二次创业推出添可时，所有人的第一反应都是“老板疯了”，经销商不认可、渠道不认可、团队不认可，几乎所有人都不认可。
包括投资者，他们质问钱东奇，明明有一个科沃斯品牌，哪怕是做创新也可完全放在科沃斯品牌里做，没必要花钱做新品牌。甚至有人说他“这是作秀”。
对于这些质疑，钱东奇笑着和我说，自己“皮比较厚”，看得很淡，“一家公司如果不被质疑，基本上也快没戏了”。
所以钱东奇和添可，从来不会因为别人一质疑，就回给他们一个“大棒”，而是始终往前走、始终用结果证明别人的质疑是错的。
那么，添可靠什么始终走在唯一正确的道路上？在于对商业底层的深度思考和紧紧围绕商业本质做功。
人性始终有两面，负面部分是贪欲、懒惰、爱虚荣、怕死，等等。这就产生各种需求。
但如果人都是如此负面的话，恐怕早就像恐龙一样灭绝了，世界也不会像今天这样进步。
人也有另外一面，充满好奇，勇于探索未知世界，善于不断察觉缺陷并借助工具去处理问题，这是供给的源泉。
因此人类自身的两面性就产生需求和供给。而需求和供给的等价交换原则，就是商业的本质。
因此，企业存在的核心原因，就是为用户创造价值并获取合理的对价。这点亘古不变。
换句话说，也就是企业家的手中、心里始终要有“一杆秤”。这杆秤就是等价交换。
“企业给客户提供的价值，和客户支付给企业的对价，两者之间有一个基本的秤，只有基于这样一个等价交换的原则，商业才是可持续的。至于等价与否，不是由企业说了算，而是由面对的客户说了算。”钱东奇认为。
所以钱东奇很清醒、务实地知道，假如没有市场，所谓的产品和技术都是空的；如果技术最终不能服务于市场，那这个技术仅只是一半，没有实现闭环。
比如，为了了解添可初期用户的反馈，钱东奇会去全网渠道找用户的反馈，特意捡着差评一条一条看。他十分在意用户对公司产品的反馈；
第二，钱东奇清楚地知道，指望一款或几款惊艳的产品永远吃遍天下，那只能是痴人说梦而已。
所以添可始终围绕着用户的需求对产品持续升级、试错和迭代。而且这种技术创新是货真价实的，不是光嘴巴在说的。
比如，添可洗地机品牌“芙万”的主机上有一块圆形LED屏幕，其中有一个“智能红蓝环”设计，红色是脏污状态、蓝色是洁净状态。
在产品设计时，钱东奇提出红蓝环的颜色变化不应该是突然从全红变成全蓝，而应该是由红色慢慢过渡到蓝色的渐变模式。
因为这能让用户感受到脏污被一点点洗干净的过程，给用户所带来清洁的成就感，“让洁净看得见”。
钱东奇和添可时刻在心里问自己、问市场，到底做对了没有？如果没做对，那就迅速调整。
但对添可而言，这并不代表技术不重要。相反地，技术依然是这家企业的立身之本。
不管是添可也好，科沃斯也罢，仍然是一家科技驱动的企业，“技术仍然是核心竞争力”，关键是在技术与市场间一定要找到一个平衡点——“研发一代，开发一代，市场推广一代”。
只要把这些本质问题思考清楚、动作做到位，市场和用户自然对添可“用钱投票”。
几年前，在接受一次采访中，钱东奇曾判断，“在清洁领域，我们叫做三分天下。今天戴森是老大，科沃斯是老二，未来3年内，添可肯定能把戴森拉到老三去”。
当时不少人认为这只是一则豪言，而在几年后的今天，这慢慢的变成了现实——据奥维云网监测多个方面数据显示，2022年全年，添可在线上和线下的市占均已超过戴森。
不被外界左右，按照对自己最合适的节奏步步推进，“商业无非是公司可以提供的价值与客户的真实需求相匹配的过程”。
因此，只要用产品和创新把客户服务好、把他们的需求挖掘好，那么所有的市场都一样好发展；如果做不到位，再好的市场都会举步维艰。
在去年，添可仅用5年时间便以292%的复合增长率实现了跨越式发展，销售规模逼近100亿元。
品牌建设是一个系统工程，添可洗地机在海外成功突围，除了卷产品，还有完善的营销、售后等支撑体系。
科沃斯成立于1998年，拥有20多年的扫地机器人研发历史，2018年在上交所上市，被誉为“A股扫地机器人第一股”。
科沃斯集团发布的2023年年报显示，添可的营收已经占到了科沃斯集团的半壁江山，发展后劲十足。
进化论告诉我们，竞争不是零和博弈，万物发展壮大靠的是错位演化、差异发展。
科沃斯抛弃了零和博弈思维，开拓洗地机这一新的生态位，创造独一无二的价值，也找到了自己的“第二增长曲线”。
如果说，添可为中国品牌出海闯出了一条新路，那么，科沃斯则为中国企业增长带来新的启示。
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